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05
Jun 2014

Führungskräftetraining: Vorlage / Leitfaden Mitarbeitergespräch

von Dr. Franz Reich in Blog Führungskräftetrainings

In unseren Führungskräftetrainings ist es immer wieder ein großes Thema, wie man als Führungskraft ein „großes“ Mitarbeitergespräch – manchmal heißt es auch Jahresgespräch, Beurteilungsgespräch oder Entwicklungsgespräch – so aufbauen kann, dass es auf den Mitarbeiter motivierend wirkt.

Natürlich ist es nicht damit getan, im Mitarbeitergespräch stur nach einem Formular, einer Checkliste oder einer Vorlage vorzugehen, denn schließlich sind Mitarbeitergespräche etwas „Lebendiges“. Trotzdem ist eine Struktur in Form eines Leitfadens hilfreich.

Deshalb hier die Quintessenz aus unseren Trainings für Führungskräfte zum Aufbau eines umfangreichen Mitarbeitergesprächs - im Sinne eines jährlichen Beurteilungsgesprächs. 

 

Vorlage / Leitfaden: Phasen Mitarbeitergespräch - Überblick 

Phase 1: Gute Gesprächsatmosphäre schaffen

Phase 2: Sinn des Gesprächs erklären
 

Phase 3: Rückblick auf die Ziele des vergangenen Jahres
 

Phase 4: Beurteilung / Stellungnahme / Verbesserungsmöglichkeiten, Ziele, Maßnahmen
 

Phase 5: Fragen an den Mitarbeiter: Vorschläge, Anliegen, Perspektiven
 

Phase 6: Neue (Jahres-)Ziele vereinbaren
 

Phase 7: Zusammenfassung, Zwischengespräche, Kontrolle und Unterstützung
 

Phase 8: Das Gespräch positiv beenden 

 

Vorlage / Leitfaden: Phasen Mitarbeitergespräch - im Detail

Mitarbeitergespräch Phase 1: Gute Gesprächsatmosphäre schaffen

In der Anfangsphase wird der atmosphärische Grundstein für das weitere Gespräch gelegt. In der Regel geht der Mitarbeiter mit einer deutlichen Anspannung oder gar Verkrampfung in das Beurteilungsgespräch. Damit dieses einen konstruktiven und offenen Verlauf nehmen kann, ist es wichtig, dass die Führungskraft - über sprachliche und (!) körpersprachliche Signale - eine freundliche, sachliche und entkrampfte Atmosphäre herstellt. Dies kann durch eine zugewandte Begrüßung, eine entspannende Sitzanordnung sowie die Bemerkung, für die nächste Zeit ungestört miteinander reden zu können, gefördert werden. Bei Bedarf kann auch der Gesprächseinstieg über ein kurzes Eisbrecherthema (Privatbereich, Hobbies, Familie etc.) sinnvoll sein. 

Zur nächsten Phase sollte erst übergegangen werden, wenn die Führungskraft spürt, dass ein positiver Kontakt und eine tragfähige Gesprächsatmosphäre aufgebaut ist.

 

 

Mitarbeitergespräch Phase 2: Sinn des Gesprächs erklären

Im Führungskräftetraining sind die Teilnehmer immer wieder erstaunt, wie wichtig diese Phase ist. Die Führungskraft sollte dem Mitarbeiter einen kurzen Überblick über Sinn und Zweck der Beurteilung und des Mitarbeitergesprächs geben. Sie sollte den Mitarbeiter an dieser Stelle zu einer aktiven Gesprächsbeteiligung auffordern und unterstreichen, dass sie das Gespräch als Dialog führen will. 

In dieser Phase wird die Motivation für das gesamte Gespräch und damit die Voraussetzung für Veränderungsprozesse beim Mitarbeiter geschaffen. Der Mitarbeiter wird sich nur dann engagiert beteiligen, wenn er erkennt, dass hier nicht nur einer „lästigen Routine“ genüge getan wird, sondern dass er persönlichen Nutzen aus dem Beurteilungsvorgang ziehen kann. 

In der Praxis beginnen leider viele Mitarbeitergespräche mit stereotypen Sätzen wie:
„Ich muss Sie jetzt mal wieder beurteilen.“
„Wir müssen unser jährliches Mitarbeitergespräch führen. Bringen wir es hinter uns.“ 

Beide Aussagen zeigen deutlich, wie wenig sich die Führungskraft mit dem Vorgang des Beurteilens und dem zugrunde liegenden Beurteilungssystem identifiziert. Doch wie will der Mitarbeiter eine positive Einstellung zur Beurteilung gewinnen, wenn sein Vorgesetzter sie nicht besitzt? 

Die Führungskraft sollte dem Mitarbeiter die Bedeutung der Beurteilung für seine eigene Entwicklung und für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens vor Augen führen. Was nutzt dem Mitarbeiter dieses Gespräch? Einige Argumente:
• Rückmeldung über Leistung und Verhalten
• Hinweis auf Stärken sowie Schwächen / Verbesserungspotenziale
• Konkrete Hilfen zur Verbesserung
• Klärung von Anforderungen und Erwartungen
• Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
• Gemeinsame Überlegungen zu beruflichen Perspektiven / einem möglichen Aufstieg im Unternehmen
• Besprechen gezielter Fördermaßnahmen / Weiterbildungsmöglichkeiten
• Zielvereinbarung, Klärung von Prioritäten
• Möglichkeit für den Mitarbeiter, Vorschläge, Anregungen und konstruktive Kritik zu äußern (z. B. zu Führungsverhalten, Arbeitsorganisation, Teamentwicklung etc.) 

Betonen Sie die Elemente Rückmeldung, Beratung und Entwicklung!

 

Mitarbeitergespräch Phase 3: Rückblick auf die Ziele des vergangenen Jahres 

Wurden im letzten Mitarbeitergespräch Ziele vereinbart, blickt man nun gemeinsam auf deren Erreichungsgrad zurück. Bezüglich der einzelnen Ziele sollte es im abgelaufenen Zeitraum schon Zwischen- oder Abschlussgespräche gegeben haben. Im Rahmen des Beurteilungsgesprächs hält die Führungskraft nun nochmals abschließend den Status der Zielerreichung fest und bespricht mit dem Mitarbeiter, was im Zielverfolgungsprozess gut und weniger gut gelaufen ist. 

Wenn der Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erreicht hat, sollte die Führungskraft deutlich ihre Anerkennung aussprechen. 

Wenn Ziele nicht erreicht wurden, müssen die Gründe und Verantwortlichkeiten hierfür besprochen werden. Es sollte hier auch unbedingt darauf eingegangen werden, ob die vereinbarten Informationswege eingehalten wurden - v. a. zu dem Zeitpunkt als absehbar wurde, dass der Mitarbeiter ein Ziel nicht erreicht. Welche Lehren können daraus für die Zukunft gezogen werden?

 

Mitarbeitergespräch Phase 4: Beurteilung / Stellungnahme / Verbesserungsmöglichkeiten, Ziele, Maßnahmen 

Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter bekannt, wie sie die Erfüllung der für die Stelle wichtigen Arbeitsinhalte bewertet hat. Falls dem Mitarbeiter die Beurteilung schon zuvor ausgehändigt wurde, wird sie jetzt von der Führungskraft erläutert. Es liegt in der Entscheidung der Führungskraft, auf welche Punkte sie Akzente setzt. Sie sollte sich bewusst sein, dass Beurteilungen ein äußerst sensibles Thema sind und Eigen- und Fremdbild des Mitarbeiters massiv voneinander abweichen können. 

Es ist wichtig, dass die Führungskraft keinen Monolog hält, sondern mit dem Mitarbeiter dessen Stärken ebenso diskutiert wie seine Defizite einschließlich deren Beseitigungsmöglichkeiten. Der Mitarbeiter muss ausreichend Gelegenheit erhalten, seine Sichtweise einzubringen. Ziel ist es, ein konstruktives Gespräch über die einzelnen Beurteilungskriterien (Einschätzung im abgelaufenen Zeitraum, Anforderungen für die Zukunft) zu führen. 

Um den Mitarbeiter möglichst stark ins Gespräch einzubinden und seine Fähigkeit zur Selbstkritik zu fördern, kann man diese Phase auch so gestalten, dass man den Mitarbeiter zuerst Stellung nehmen lässt. Das heißt, man leitet ein Beurteilungskriterium z. B. mit der Frage ein: „Herr X, wie schätzen Sie selbst Ihre Leistungen bzgl. ... ein?“ 

Die Führungskraft schließt dann ihre eigene Beurteilung an, unterstreicht ähnliche Einschätzungen, macht aber auch Abweichungen in ihrer Bewertung deutlich und begründet diese. 

Achtung: Dieses Vorgehen sollte nicht gewählt werden, wenn der Mitarbeiter in einem Punkt von der Führungskraft sehr schlecht beurteilt wird. Mitarbeiter haben sonst sehr schnell das Gefühl, ihr Vorgesetzter ließe sie „ins offene Messer laufen“. Besser ist es in diesem Fall, wenn die Führungskraft ihre Bewertung in klaren Worten zum Ausdruck bringt, sie mit konkreten Fakten und Beobachtungen untermauert und direkt in die Erörterung von Verbesserungsmöglichkeiten übergeht. 

Mitarbeiter beklagen häufig einen Mangel an Anerkennung im Arbeitsalltag. Das Beurteilungsgespräch bietet Führungskräften immense Chancen, dieses Defizit auszugleichen und die Motivation von Mitarbeitern zu stärken, indem sie - hier nun endlich! - ihre Wertschätzung zeigen und berechtigte Anerkennung aussprechen. 

Die Beurteilung ist kein Selbstzweck. An die reine Beurteilung eines Kriteriums sollte sich direkt eine Beratung anschließen, mit dem Ziel, dem Mitarbeiter Hilfestellungen zu geben, wie er seine Stärken weiter ausbauen und seine Schwächen abbauen kann. An der Entwicklung von Verbesserungsmöglichkeiten muss der Mitarbeiter aktiv beteiligt werden. Die Führungskraft sollte mehrere Vorschläge erbitten, denn meist ist die erste Möglichkeit, die genannt wird, nicht die bestmögliche. 

Es ist nicht sinnvoll, mit der Besprechung konkreter Veränderungen bis zum Ende des Beurteilungsgesprächs zu warten. Viel effektiver ist es, an geeigneter Stelle im Gespräch gleich Nägel mit Köpfen zu machen. Das heißt, während des Gespräches sollte man sich jeweils nur auf einen Punkt konzentrieren und diesen von A bis Z - also von der Beurteilung über die Beratung bis hin zur Ableitung konkreter Maßnahmen (z. B. weitere Gespräche, Tätigkeitswechsel, Zuweisung neuer Aufgaben oder vermehrter Kompetenzen, Weiterbildungen) - fertig besprechen, bevor zum nächsten Punkt übergegangen wird. 

Notizen sind unbedingt ratsam, wenn Verbesserungsmöglichkeiten erörtert, Maßnahmen vereinbart oder neue Ziele abgeleitet werden!

 

Mitarbeitergespräch Phase 5: Fragen an den Mitarbeiter: Vorschläge, Anliegen, Perspektiven 

Nachdem in Phase 4 vom Mitarbeiter gefordert wurde, sich der Beurteilung und den Argumenten der Führungskraft gegenüber aufgeschlossen zu zeigen und ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft aufzubringen, ist nun im Gespräch ein guter Zeitpunkt gekommen, die Vorschläge und Anliegen des Mitarbeiters in den Mittelpunkt zu stellen. 

Das Mitarbeitergespräch stellt eine optimale Gelegenheit dar, sich abseits der betrieblichen Hektik Zeit für den Mitarbeiter zu nehmen, ihm zu zeigen, dass man sich für seine „Sorgen und Nöte“, seine Verbesserungsvorschläge sowie seine individuellen Wünsche und Pläne interessiert. 

Es ist wichtig, hier viele offene Fragen zu stellen, z. B. zu den Bereichen:
• Arbeitsplatz
• Aufgaben
• Entwicklung / Perspektiven / Karriere
• Weiterbildung
• Zusammenarbeit mit der Führungskraft / im Team / bereichsübergreifend 

Die Führungskraft sollte diese Aspekte aktiv vom Mitarbeiter erfragen und die Bereitschaft zeigen, sich seine Vorstellungen in Ruhe anzuhören und zu durchdenken.

 

Mitarbeitergespräch Phase 6: Neue (Jahres-)Ziele vereinbaren 

In dieser Phase des Gesprächs wird nun der Blick in die Zukunft gerichtet: Es erfolgt die Vereinbarung der neuen (Jahres-)Ziele. 

Ziele leiten sich typischerweise ab aus:
• Individuellen Defiziten / Stärken des Mitarbeiters (s. Phase 4)
• Übergreifenden strategischen, unternehmerischen Zielen (Abteilungszielen ...)
• Ideen, Initiativen, Vorschlägen, Entwicklungswünschen des Mitarbeiters 

Ziele wirken nur dann motivierend, wenn sich der Mitarbeiter mit ihnen identifiziert und von ihrer Sinnhaftigkeit überzeugt ist. 

Damit die neuen Ziele beim Mitarbeiter auf Akzeptanz stoßen, ist es wichtig, im Gespräch darauf zu achten, diese Phase tatsächlich als Zielvereinbarung - und nicht als bloße Zielvorgabe! - zu gestalten. 

Bedenken, die der Mitarbeiter gegenüber bestimmten Zielsetzungen einbringt, sollten nicht unter den Tisch gekehrt werden. Wenn der Mitarbeiter nicht zu Wort kommt oder das Gefühl hat, dass seine Argumente einfach „niedergebügelt“ werden, wird er aller Wahrscheinlichkeit nach nicht mit großem Engagement an der Zielerreichung arbeiten - bzw. wird es hier nur wiederum durch Druck möglich sein, ihn zu führen.

Wichtig: Vereinbaren Sie bei größeren, längerfristigen Zielen unbedingt sog. „Meilensteine“ oder Zwischenkontrollpunkte (inkl. Rückmeldegespräche)! 

Wenn Sie sich näher mit dem Thema Zielvereinbarung befassen möchten, empfehlen wir Ihnen unser Führungskräftetraining „Zielvereinbarung und Zielvereinbarungsgespräch“.

 

Mitarbeitergespräch Phase 7: Zusammenfassung, Zwischengespräche, Kontrolle und Unterstützung 

Da es sich bei Mitarbeitergesprächen um längere Gespräche handelt, ist es schon aus rein gedächtnispsychologischen Gesichtspunkten sinnvoll, am Ende eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte zu bringen. Es ist erstaunlich, wie viele Vorhaben nie verwirklicht werden, einfach weil sie vergessen werden. 

In dieser Phase sollte auch nochmals wiederholt werden, zu welchen Terminen der Fortschritt von vereinbarten Vorhaben, Maßnahmen und Zielen überprüft wird und wann man sich zu Rückmeldegesprächen zusammensetzt. 

Die Führungskraft sollte deutlich machen, dass sie großes Interesse an der tatsächlichen Umsetzung der Gesprächsergebnisse hat und diese Umsetzung auch kontrollieren wird, um zu erkennen, ob
• die getroffenen Vereinbarungen eingehalten werden,
• der Mitarbeiter Hilfe benötigt,
• Entwicklungen in die angestrebte Richtung laufen.

 

Mitarbeitergespräch Phase 8: Das Gespräch positiv beenden 

Ziel ist es, einen positiven und persönlichen Ausklang des Gesprächs zu erreichen. Die Führungskraft kann sich beim Mitarbeiter z. B. für den positiven Gesprächsverlauf, die guten Ideen oder die Offenheit bedanken und den eigenen Wunsch in Richtung einer weiteren guten und konstruktiven Zusammenarbeit betonen. 

In der Abschlussphase des Gesprächs sollte die Führungskraft Zuversicht und Vertrauen in den Mitarbeiter ausstrahlen. 

 

Wenn Sie Ihre Gesprächsführungskompetenz trainieren möchten, empfehlen wir das Führungskräftetraining „Mitarbeitergespräch und Mitarbeiterbeurteilung“.

Tipps und Checklisten zur Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs finden Sie in unserem Blogbeitrag "Mitarbeitergespräch Vorbereitung / Checkliste"

Tipps und Checklisten zur Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs finden Sie in unserem Blogbeitrag "Mitarbeitergespräch Nachbereitung / Checkliste"

Über den Autor
Dr. Franz Reich
Diplom-Psychologe

Studium der Psychologie an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg mit den Schwerpunkten Organisations- und Betriebspsychologie, Ausbildung in Psychologie/Pädagogische Psychologie und Arbeitsrecht.
1993 Dissertation zum Thema Personalmarketing.
1985 bis 1989 freier Dozent und Trainer für verschiedene Bildungs- und Beratungsinstitute.
1989 bis 1991 Organisationspsychologe und Trainer an der Verkehrsakademie Bayern.
1989 bis 2002 Lehraufträge an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg für zukünftige Führungskräfte in den Bereichen Personalmanagement, Personalentwicklung, Personalmarketing und Personalführung.
1991 gründete er das Institut für Psychologie-Transfer (IPT), ein Trainings- und Beratungsinstitut für Personal- und Organisationsentwicklung.
Schwerpunkte: Strategische Personalentwicklung, Managementberatung, Einführung von Führungsinstrumenten.