Der Grund, warum viele Unternehmen Krankenrückkehrgespräche und Fehl­zeiten­gespräche einführen möchten, liegt auf der Hand: Sie wollen die Fehlzeitenquote senken, denn eine hohe Fehlzeitenquote verursacht immense Kosten und belastet die anwesenden Mitarbeiter (Mehrarbeit, Überstunden ...).

Die Reduktion von Fehlzeiten wird jedoch nicht erreicht, wenn Rückkehrgespräche unreflektiert, unsystematisch, sinnentleert oder als Drohgebärde eingeführt werden.

Wichtig ist es, Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche so zu führen, dass ein ganzes Bündel von Teilzielen gleichzeitig ernsthaft mitverfolgt wird. Die wichtigsten finden Sie in den folgenden grünen Balken.

Krankheitsbedingte Fehlzeiten werden oft lange als "gegeben" hingenommen. Über Ursachen, warum Mitarbeiter fehlen, wird nicht systematisch nachgedacht. Gezielte Kommunikation zu diesem Thema findet kaum statt.

Häufig erst dann, wenn eine gewisse Fehlzeiten-Schwelle überschritten wird, sozusagen "das Maß voll" ist, wenden sich Führungskräfte an die Personalabteilung mit der Bitte, "etwas zu unternehmen". Doch pure "Feuerwehreinsätze" führen bei dieser komplexen Thematik nicht zu einem langfristigen Erfolg.

Effektiver ist es,
Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche im Unternehmen als Führungs­instrument systematisch einzuführen,
Führungskräfte gezielt beim Thema Fehlzeiten in die Verantwortung zu nehmen,
den Betriebsrat von Anfang an einzubinden,
die Mitarbeiter umfassend zu informieren, warum und von wem diese Gespräche geführt werden,
gesundheitsfördernde Maßnahmen anzubieten (Gesundheitsmanagement)

... und so auf allen Ebenen Fehlzeiten / Anwesenheit zu thematisieren und kontinuierlich im Blickfeld des Führungshandelns zu behalten.

Ein wichtiger Bestandteil von Rückkehrgesprächen und den ersten intensiveren Fehlzeitengesprächen ist, den Mitarbeiter spüren zu lassen, dass man sich freut, dass er wieder da ist und dass er ein wichtiger Bestandteil der Abteilung ist, nach dem Motto "Du fehlst uns, wenn Du fehlst".

So wird den Mitarbeitern bewusst, dass sie gebraucht und geschätzt werden. Natürlich sollte dieses Gefühl nicht ausschließlich in einem Krankenrückkehrgespräch vermittelt werden!

Ein wesentlicher Nutzen von Rückkehrgesprächen nach Krankheit / Krankenrück­kehrgesprächen / Fehlzeitengesprächen ist es, krankmachende Faktoren im Unternehmen zu identifizieren und abzustellen. Gleichzeitig soll ein gesundheitsbewusstes Verhalten beim Mitarbeiter gefördert werden.

Häufig sind es nicht einzelne Ursachen, die zu einer krankheitsbedingten Abwesenheit eines Mitarbeiters führen, sondern ein ganzer Ursachenkomplex, und manchmal tragen auch Faktoren am Arbeitsplatz zur Entstehung oder Verschlimmerung einer Erkrankung bei, wie z. B. Über- oder Unterforderung, bestimmte Arbeitsbedingungen, Spannungen im Kollegenkreis etc. Ziel der intensiveren Fehlzeitengespräche ist es, solche Ursachen - sofern vorhanden - zu identifizieren und praktisch realisierbare Gegenmaßnahmen zu vereinbaren, z. B.:
- Umverteilung von Arbeit
- Änderung von bestimmten Abläufen
- klärende Teamgespräche
- ergonomische Maßnahmen
- Teilnahme an Gesundheitsprogrammen wie Rückenschule etc.
- …

Bei all diesen Maßnahmen zur Ursachenbekämpfung ist es wichtig, konkrete Verein­barungen zu treffen und diese dann auch konsequent nachzuverfolgen, um deren Umsetzung zu gewährleisten.

Natürlich gibt es auch Mitarbeiter, die nicht krankheitsbedingt fehlen, sondern sich unter Vorspiegelung einer Erkrankung bewusst zur Abwesenheit entscheiden (Absentismus). Ziel ist es hier, den Mitarbeitern durch das hartnäckige Führen von Fehlzeitengesprächen das Blaumachen zu verleiden. Wer weiß, dass er bei seiner Rückkehr an den Arbeitsplatz ein Gespräch bei seiner Führungskraft hat, kann den „freien Tag“ nicht wirklich genießen.

Bei handfesten Hinweisen auf Blaumachen sollte in jedem Fall auch die Personal­abteilung eingeschaltet werden.

Aber Vorsicht, wir warnen ausdrücklich davor, jeden Mitarbeiter, der fehlt, unter den Generalverdacht des Blaumachens zu stellen!

Unsere Erfahrung ist es, dass sich Führungskräfte häufig wenig mit den Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter beschäftigen – nach dem Motto: "Wer krank ist, ist krank, da kann man nichts machen."

Ein wesentlicher Vorteil der systematischen Einführung von Krankenrückkehrgesprächen und Fehlzeitengesprächen ist es, dass Führungskräfte erfahren, dass auch sie eine hohe Verantwortung bzgl. dieses Themas tragen und durch geeignete Impulse die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter beeinflussen können.

Ein interessantes Phänomen in vielen Unternehmen:  Ein Team mit einer unauffälligen Fehlzeitenquote bekommt eine neue Führungskraft. Nach ein paar Monaten schnellt die Fehlzeitenquote in dem bisher gesunden Team nach oben. Übernimmt der Chef irgendwann ein anderes Team, tritt dort der selbe Effekt auf.

Grund: Die Führungskraft übt ein Führungsverhalten aus, das alles andere als motivierend ist und die Gruppe reagiert dementsprechend. Deshalb gilt oft der die Regel: "Schlechte" Chefs nehmen ihre hohe / auffällige Fehlzeitenquote mit, wenn sie einem neuen Team zugeordnet werden.

Positiver Effekt: Bekommt das alte Team im Anschluss einen motivierenden Chef, findet oft eine Art "Spontanheilung" statt und die Mitarbeiter "gesunden".

Die Praxis zeigt, dass es mit dem isolierten Führen von Krankenrückkehrgesprächen / Fehlzeitengesprächen nicht getan ist, sondern dass diese eingebettet sein sollten in einen dialogbereiten Umgang mit den Mitarbeitern im Arbeitsalltag sowie in eine grundsätzlich wertschätzende und motivierende Führungshaltung.

Mitarbeiter, die
- sich in ihre Abteilung / Arbeitsgruppe gut eingebunden fühlen,
- in ihrer Leistung anerkannt werden,
- bei Fehlern sachliche Kritik (statt persönlich verletzender Vorwürfe) erleben und
- sich als Mensch wichtig genommen fühlen,
fehlen weniger als Mitarbeiter, die sich als austauschbar, entbehrlich oder wertlos empfinden.

Gefühle und Erfahrungen dieser Art werden dem Mitarbeiter ganz zentral durch seine Kollegen und seine Führungskraft vermittelt.

Vielen Führungskräften wäre es recht, das Führen von Rückkehrgesprächen und Fehlzeitengesprächen komplett in die Hände des Personalwesens zu legen – dies ist eine Beobachtung, die wir in vielen Unternehmen machen.

Doch dies ist nicht sinnvoll, weil
- ab einer bestimmten Mitarbeiterzahl einfach zu viele Gespräche anfallen, so dass diese gar nicht von der Personalabteilung gestemmt werden können und
- insbesondere auch inhaltliche Punkte dagegen sprechen, die Führungskräfte von dieser Aufgabe zu entbinden:

Viele Führungskräfte schicken nur die Mitarbeiter zur Personalabteilung, die sie als "Problemfälle" identifizieren, die durch häufige oder lange Fehlzeiten auffallen. Mit diesen soll dort "mal ein richtiges Fehlzeitengespräch" geführt werden.

Für die betroffenen Mitarbeiter jedoch kommt so ein Gespräch durch die Personalabteilung oft "aus heiterem Himmel", was sie als angreifend und vorwurfsvoll erleben.

Darüber hinaus wird durch dieses Vorgehen die Denk- und Handlungsweise gefördert, in einzelnen Fachbereichen so lange "zuzusehen", bis ein Mitarbeiter zum Problemfall wird - anstatt rechtzeitig die Thematik anzugehen, einzugreifen und Hilfe anzubieten.

Durch diese Herangehensweise kommt man sehr schnell auf eine Stigmati­sierungsschiene. Man arbeitet mit Druck und erzeugt Gegendruck, der dann in der Folge dem konstruktiven Mittun der betroffenen Mitarbeiter im Wege steht.

Langfristig bringen Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche nur dann Erfolg, wenn sie unter dem Motto der "Fürsorge" geführt werden, im Sinne von: "Wir kümmern uns um die Gesundheit unserer Mitarbeiter, und wir achten darauf, die Faktoren im Unternehmen abzustellen, die Mitarbeiter krank machen. Und in diesem Rahmen führen wir Gespräche mit unseren Mitarbeitern."

Konkret heißt das: Sowohl Rückkehrgespräche als auch die ersten intensiveren Gespräche (Fehlzeitengespräche) sind ureigene Aufgaben der (direkten) Führungskräfte.

Die Personalabteilung kommt erst bei den Mitarbeitern ins Spiel,
- bei denen die bisherigen Gespräche und Fürsorgemaßnahmen nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben oder
- der Eindruck gewonnen wurde, dass sich Mitarbeiter bewusst zur Abwesenheit entschieden haben (Absentismus / Blaumachen) oder
- rechtliche Aspekte der weiteren Zusammenarbeit beleuchtet werden sollen.

Gespräche mit dem Ziel, die Fehlzeiten zu reduzieren, sollten systematisch nach JEDER krankheitsbedingten Abwesenheit geführt werden - mit einer geplanten Abfolge in den Gesprächsarten / Gesprächsbeteiligten / Gesprächsinhalten:

- Beginnend mit einfachen Krankenrückkehrgesprächen
- über klassische Fehlzeitengespräche
- bis hin zu Gesprächen mit Personalabteilung und Betriebsrat.

Jedes Unternehmen sollte sich eine Gesprächssystematik erarbeiten, die auf die jeweilige Organisation abgestimmt ist.

Hier folgt ein Leitfaden zum Krankenrückkehrgespräch und Fehlzeitengespräch (mit einer typischen Gesprächsabstufung) inklusive der wichtigsten Fragen und Themenbereiche.

Gesprächsbeteiligte:
Mitarbeiter + direkte Führungskraft

Wichtige Inhalte:
- Freundliche Begrüßung des Mitarbeiters (zugewandte Körperhaltung)
- Freude ausdrücken, dass der Mitarbeiter wieder da ist
- Wie ist das aktuelle Wohlbefinden? Ist er wieder ganz gesund? (Fragen Sie nach dem Befinden des Mitarbeiters, nicht nach der Diagnose.)
- Ist eine besondere Rücksichtnahme notwendig, z. B. kein langes Sitzen?
- Spielen betriebliche Ursachen für die Fehlzeit eine Rolle? Wenn JA: Vereinbarung von Abhilfemaßnahmen
- Informationen über den aktuellen Stand des Arbeitsprozesses sowie über Neuigkeiten und betriebliche Veränderungen während der Abwesenheit des Mitarbeiters (v. a. nach einer längeren Fehlzeit)
- Gute Wünsche für den Start in die Arbeit

Wenn sich Fehlzeiten beginnen zu häufen (= auffallen), ist es wichtig, nicht nur ein "einfaches Krankenrückkehrgespräch", sondern ein vertrauensvolles "Fehlzeitengespräch I (= Fürsorgegespräch)"  zu führen.

Im Zentrum steht hier vor allem die Frage, ob den Mitarbeiter bestimmte Faktoren im Unternehmen (z. B. Zugluft, Überforderung, Mobbing) krank machen - und wie man diese abstellen kann - oder ob man mit dem Mitarbeiter bestimmte Vereinbarungen hinsichtlich seines eigenen Gesundheitsverhaltens treffen kann (z. B. Aufsuchen eines Facharztes, Besuch einer Rückenschule). Grundgedanke / Motto, unter dem die Führungskraft diese Gespräche führt: "Ich mache mir Sorgen."

Gesprächsbeteiligte:
Mitarbeiter + direkte Führungskraft

Wichtige Inhalte:
Wie im Rückkehrgespräch + zusätzlich folgende Inhalte:
- Hinweis: Die vorangegangene Fehlzeit liegt noch nicht sehr lange zurück.
- Erläuterung, wie die Aufgaben des erkrankten Mitarbeiters während seiner Fehlzeit erledigt wurden; Hinweis auf die Mehrbelastung für seine Kollegen, für das Unternehmen etc. („Sie fehlen uns, wenn Sie fehlen.“)
- Verstärkte Suche nach betrieblichen Ursachen für die Fehlzeit (z. B. Arbeitsaufgaben, Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Arbeitsmittel, Klima im Team ...)
- Sonstige Ursachen?
- Verbesserungsvorschläge / Maßnahmen / Vereinbarungen: Was kann das Unternehmen tun, und was kann der Mitarbeiter tun, um Fehlzeiten zukünftig zu vermeiden? WICHTIG: Konkrete Vereinbarungen treffen, z. B. betriebliche Veränderungen, persönliche Akti­vitäten, Gesundheitsprogramme …
- Zusammenfassung der vereinbarten Maßnahmen + Terminierung eines Nachfass­gespräches (Reviewgespräch)

Gesprächsbeteiligte:
Mitarbeiter + direkte Führungskraft + nächsthöhere Führungskraft + Betriebsrat

Wichtige Inhalte:
Wie im Fehlzeitengespräch I + zusätzlich folgende Inhalte
- Der Mitarbeiter fällt durch eine Häufung von Fehlzeiten auf (evtl. Parallelen zu anderen Zeiträumen / Jahren ziehen, in denen das nicht der Fall war)
- Bezug nehmen zu den Ergebnissen vorangegangener Gespräche (Rückkehrgespräch(e), Fehlzeitengespräch I); Überprüfung, ob die damals vereinbarten Maßnahmen umgesetzt wurden; Erfolg der Maßnahmen?
- Verdeutlichung der betrieblichen Belastungen durch die angefallenen Fehlzeiten
- Sehr intensive Suche nach Wegen, wie eine Verbesserung der Fehlzeitensituation herbeigeführt werden kann
- Hinweis, dass ein nächstes Fehlzeitengespräch unter Beteiligung der Personalabteilung stattfindet

Gesprächsbeteiligte:
Mitarbeiter + direkte Führungskraft + nächsthöhere Führungskraft + Betriebsrat + Vertreter der Personalabteilung

Wichtige Inhalte:
Das „Fehlzeitengespräch Stufe III“ folgt im Ablauf im Wesentlichen dem „Fehl­zeitengespräch Stufe II“ (Ursachenforschung und Vereinbarung von Abhilfe­maßnahmen).
Das Gespräch wird primär durch den Vertreter der Personalabteilung geführt. Dadurch wird die Ernsthaftigkeit der Lage verdeutlicht. Mögliche arbeitsrechtliche Konsequenzen werden erörtert.

Die Frage, wann von einer Gesprächsstufe zur nächsten übergegangen wird - also wann die Fehlzeiten eines Mitarbeiters auffällig und zunehmend problematisch werden - handhaben Unternehmen sehr unterschiedlich:
Die einen legen ein festes zeitliches Schema zugrunde, z. B.: Bei jeder erneuten Fehlzeit innerhalb von 9 Monaten nach der letzten Fehlzeit wird zur nächsthöheren Gesprächsstufe gewechselt.
Andere Unternehmen übertragen die Verantwortung bzgl. der Auswahl der Gesprächsstufen ihren Führungskräften, die dann im Einzelfall entscheiden, ob bei einem Mitarbeiter in die nächsthöhere Gesprächsstufe gewechselt wird. Aber auch in diesem Fall gibt es für die Führungskräfte zumindest einige handlungsrelevante Vorgaben, damit eine Gleichbehandlung der Mitarbeiter gewährleistet ist.

Der Sinn von Krankenrückkehrgesprächen / Fehlzeitengesprächen liegt immer darin, "beeinflussbare" Teile der Fehlzeitensituation zu identifizieren, d. h. niemandem soll eine Erkrankung vorgeworfen werden, sondern es soll der Blick für die folgenden Aspekte geschärft werden:
- Kann man überhaupt etwas an der Fehlzeitensituation eines konkreten Mitarbeiters ändern?
- Wer muss hierfür aktiv werden?
- Welche Maßnahmen könnten zielführend sein?

In der Gesprächsführung gegenüber dem Mitarbeiter kann das unter dem Motto stehen "Uns fällt auf, Sie fehlen häufig, wir machen uns Sorgen, und im Rahmen unserer Fürsorgepflicht wollen wir versuchen, gemeinsam herauszufinden, was können Sie als Mitarbeiter tun, um diese Situation zu verbessern und Ihre Gesundheit zu fördern, und was können wir als Unternehmen dazu beitragen?"

Es gibt Fälle, in denen beide Seiten sehr wenig dazu tun können. Aber es gibt auch Fälle, in denen es durchaus Sinn macht, die Intensität der Lösungssuche mit der Zeit zu steigern, d. h. in der Gesprächsabstufung systematisch nach oben zu gehen, vor allem dann, wenn motivationsbedingte Fehlzeiten (z. B. Blaumachen) vermutet werden.

Rückkehrgespräche / Krankenrückkehrgespräche / Fehlzeitengespräche können viel Positives bewirken - aber auch viel kaputtmachen, wenn sie dilettantisch geführt werden.
Krankheit ist und bleibt ein hochsensibles Thema.

Trotz gutem Leitfaden oder strukturierter Vorlage: Gehen Sie niemals gedankenlos nach "Schema F" vor, sondern behalten Sie bei aller Systematik immer den konkreten Einzelfall - den Menschen, den Sie vor sich haben - im Auge.

Ein Krankenrückkehrgespräch sollte immer zeitnah erfolgen, d. h. möglichst bald nachdem der Mitarbeiter aus der Fehlzeit zurückgekehrt ist. Der Mitarbeiter sollte dabei immer das Gefühl haben, dass es sich um ein "richtiges" Gespräch handelt, nicht nur um eine hingeworfene Bemerkung wie "Na, sind Sie auch wieder da."

Bei umfangreicheren Gesprächen (längere Abwesenheit, gehäufte Abwesenheit, bekannte schwere Erkrankung) empfiehlt es sich, das Gespräch zu teilen und z. B. morgens das reine Rückkehrgespräch ("Schön, dass Sie wieder da sind, wie geht es Ihnen?") zu führen und nachmittags in Ruhe und unter 4 Augen die Aspekte Ursachensuche, Vereinbarungen, Unterstützungsangebote, betriebliche Belastungen etc. zu besprechen. 

"Man kann wirklich alles übertreiben - auch Krankenrückkehrgespräche". Auf diese Haltung treffen wir oft im Rahmen unserer Trainings zum Thema Krankenrück­kehrgespräch / Rückkehrgespräch / Fehlzeitengespräch.

Tatsächlich macht es durchaus Sinn, ein Krankenrückkehrgespräch zu führen, auch wenn ein Mitarbeiter nur einen einzigen Tag gefehlt hat. Sie demonstrieren ihm mit diesem Rückkehrgespräch, dass Sie ihn wahrnehmen, sich für sein Befinden interessieren und auch, dass Ihnen der Mitarbeiter so wichtig ist, dass Sie sich die Zeit für ein Rückkehrgespräch nehmen.

Es wäre fatal, Krankenrückkehrgespräche nur nach längeren Abwesenheiten zu führen. Sie würden dadurch signalisieren, dass es nicht weiter ins Gewicht fällt, wenn Ihre Mitarbeiter hin und wieder tageweise ausfallen. Damit macht man es Mitarbeitern auch sehr leicht, einfach einmal einen Tag zu fehlen (Gefahr des Absentismus).

Ein weiterer Aspekt: Es kann gerade nach einer kurzen Fehlzeit der Fall sein, dass der Mitarbeiter gesundheitlich noch nicht voll wiederhergestellt ist - auch dies sollte in einem Krankenrückkehrgespräch thematisiert werden. Denn es hilft schließlich niemandem, wenn sich ein Mitarbeiter krank in die Arbeit schleppt (Präsentismus).

Erfahrungsgemäß sind Krankenrückkehrgespräche nach kurzen Fehlzeiten recht kurze Gespräche. Ein paar Minuten gut investierte Führungsarbeit. Dennoch sind Krankenrückkehrgespräche inhaltlich nicht zu unterschätzen: Sie benötigen eine sehr aufmerksame, zugewandte und gleichzeitig zielorientierte Gesprächsführung.

Fazit: Krankenrückkehrgespräche sind auch nach kurzen Fehlzeiten sehr sinnvoll. Sie beugen Absentismus und Präsentismus vor und festigen die Vertrauens­beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Welche Fragen darf der Arbeitgeber (vertreten durch Führungskräfte und Personalwesen) im Rahmen von Rückkehrgesprächen / Krankenrückkehrgesprächen / Fehlzeiten­gesprächen stellen?

Vorbemerkung: Arbeitgeber haben im Rahmen des Arbeitsvertragsverhältnisses ein berechtigtes Interesse an der Gesundheit ihrer Mitarbeiter sowie an der Erhaltung ihrer Arbeitsfähigkeit. Außerdem hat der Arbeitgeber auch eine Fürsorgepflicht für seine Mitarbeiter.

Verboten, unerlaubt, unzulässig ist die Frage nach der Krankheit des Mitarbeiters – also die Frage nach der Diagnose. Diese Frage greift in das Persönlichkeitsrecht des Mitarbeiters ein. Wird sie dennoch gestellt, muss der Mitarbeiter nicht antworten. Die falsche Beantwortung dieser Frage seitens des Mitarbeiters stellt keine arglistige Täuschung dar und ist daher auch kein Kündigungsgrund.

Allerdings ist dies oft eine „rein akademische“ Diskussion. Auch wenn die Frage nach der Krankheit oder der Diagnose unerlaubt / unzulässig / verboten ist, zeigt die Praxis, dass die meisten Mitarbeiter schon bei der Krankmeldung am Telefon von sich aus die Art ihrer Erkrankung nennen.

Manche Mitarbeiter schildern sogar sehr ausführlich ihre Symptome, ihre Krankheitsgeschichte und den Krankheitsverlauf. Dann darf ich als Führungskraft natürlich auch im Rückkehrgespräch auf diese vom Mitarbeiter gegebenen Informationen tiefer eingehen.

Wenn Mitarbeiter von sich aus die Art ihrer Erkrankung nennen, ist dies auch ein Beleg einer vertrauensvollen Beziehung zu ihrer Führungskraft.

Achtung: Wenn Mitarbeiter nicht über ihre Diagnose sprechen wollen, ist dies nicht unbedingt ein Zeichen für eine schlechte Vertrauensbeziehung: Es gibt Erkrankungen, über die will man ganz einfach nicht sprechen (z. B. sogenannte Tabu-Krankheiten), oder es gibt auch Fälle, in denen das Sprechen über die Krankheit den Mitarbeiter psychisch massiv belasten würde.

Übrigens: Das „Verschweigen“ der Art der Erkrankung ist kein Hinweis auf das Vorliegen von Blaumachen. Denn „professionelle Blaumacher“ haben häufig die besten Krankheitsgeschichten parat, um möglichst glaubwürdig zu wirken.

Zulässig sind Fragen danach, ob die Erkrankung betrieblich (mit-)verursacht war und wie zukünftig einer erneuten Erkrankung vorgebeugt werden kann.

Anzeigepflicht:
Erkrankt ein Arbeitnehmer, ist er verpflichtet, dem Arbeitgeber unverzüglich mitzuteilen, dass er arbeitsunfähig ist und wie lange die Arbeitsunfähigkeit voraussichtlich andauert.

Bei Mitarbeitergesprächen zum Thema Fehlzeiten (Krankenrückkehrgespräch, Rückkehrgespräch, Fehlzeitengespräch) ist es im Sinne der Verbindlichkeit und Nachvollziehbarkeit wichtig, ein Protokoll anzufertigen.

Krankenrückkehrgespräche, die über ein bloßes kurzes Rückkehrgespräch („Schön, dass Sie wieder da sind.") hinausgehen, werden in vielen Unternehmen protokolliert (dokumentiert). Je nach Gesprächsstufe ist festgelegt, was im Anschluss mit dem Protokoll passiert, z. B.:
- Fehlzeitengespräch I (= Fürsorgegespräch): Das Protokoll kommt nicht in die Personalakte, sondern verbleibt bei der Führungskraft (der Mitarbeiter erhält eine Kopie).
- Fehlzeitengespräch II-III: Das Protokoll wird Bestandteil der Personalakte.

Bei der Erstellung von jeglichem Formular oder Protokoll gilt es zu beachten, was protokolliert werden darf (Datenschutz, Persönlichkeitsrechte des Mitarbeiters), siehe Punkt Krankenrückkehrgespräch und Arbeitsrecht.

Die Ausarbeitung von Protokoll-Formularen, die im Unternehmen systematisch eingesetzt werden, ist mitbestimmungspflichtig (Zustimmung des Betriebsrats nötig!).

Grundsätzlich ist die Dokumentation zu einem Krankenrückkehrgespräch / Rück­kehr­gespräch / Fehlzeitengespräch kein Verlaufsprotokoll, d. h. der Gesprächs­verlauf wird nicht chronologisch wiedergegeben, sondern es werden nur die wichtigsten Gesprächs­ergebnisse festgehalten.

Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Eckpunkte für ein Protokoll-Formular zum Krankenrückkehrgespräch / Fehlzeitengespräch. Natürlich sind je nach Gesprächs­stufe die Gesprächs­inhalte unterschiedlich, was die Anpassung der Protokollbögen je nach Gesprächsstufe nötig macht.

Die Gesprächsteilnehmer variieren je nach Gesprächsstufe:
- Mitarbeiter
- Führungskraft
- nächsthöhere Führungskraft
- Betriebsrat
- Schwerbehindertenvertretung
- Personalwesen
- ...

- Liste aller Fehlzeiten des Mitarbeiters im relevanten Zeitraum
- Etwaige Besonderheiten ( z. B. Fehlzeiten an Montagen, Brückentagen, Freitagen)

- Welche Vereinbarungen und Maßnahmen wurden damals besprochen?
- Wie wurden diese umgesetzt?
- Mit welchem Erfolg?

Fragen an den Mitarbeiter + Antworten:
- Wie geht es dem Mitarbeiter = aktuelles Wohlbefinden?
- Ist er wieder vollständig betrieblich einsetzbar?
- Sind besondere Rücksichtnahmen erforderlich, z. B. Sitzkeilkissen, Anpassung von Arbeitszeiten wegen Physiotherapieterminen ...
- Gibt es für die Fehlzeiten betriebliche Ursachen (z. B. Arbeitsbedingungen, Arbeits­einteilung, Betriebsklima / Gruppenklima, Überlastung, Unterforderung, Füh­rungs­verhalten)
- ...

Achtung: Die Diagnose darf in dieser Art von Gesprächen nicht protokolliert werden.

Maßnahmen und Kontrolltermine, die vereinbart wurden:
- Verbesserung der Ergonomie am Arbeitsplatz
- Neudefinition der Arbeitsaufgaben
- Versetzung / Umsetzung in andere Arbeitsbereiche
- Intensivierung der Gesprächskultur im Team
- Bessere Abstimmung mit der Führungskraft
- Termin bei betrieblichem Gesundheitsdienst, Betriebsarzt, Facharzt, Beratungsstellen …
- Rückenschule, Ernährungsberatung, medizinische Präventionsprogramme, Ent­span­nungs­kurse …
- Erbringung der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ab dem 1. Krankheitstag
- Reviewgespräche mit der Führungskraft bzgl. der vereinbarten Maßnahmen / erneuter Gesprächstermin
- ...

Informationen, die dem Mitarbeiter gegeben wurden:
- Veränderungen im Team / im Unternehmen während der Abwesenheit
- Wie ist der aktuelle Stand des Arbeitsprozesses?
- Darstellung, von wem und inwieweit die Arbeit des Mitarbeiters während seiner Fehlzeit erledigt wurde
- Erläuterung von konkreten Auswirkungen durch die Abwesenheit des Mitarbeiters ( z. B. Mehrbelastung von Kollegen, Störung von Betriebsabläufen, finanzielle Belastung durch Leasing-Kräfte, Zeitverzögerung in Projekten, Wartezeit für Kunden …)
- Sorge der Führungskraft / des Personalwesens bzgl. erhöhter krankheitsbedingter Fehlzeiten des Mitarbeiters
- Hinweis auf das nächste Fehlzeitengespräch und eventuelle Konsequenzen bei erneutem Fehlen
- ...

Selbstverständlich kann der Mitarbeiter die Unterzeichnung des Protokolls verweigern. In diesem Fall sollte geklärt werden, warum der Mitarbeiter sich nicht mit dem Protokoll identifizieren kann. Sollte ein Konsens nicht möglich sein, wird auf dem Protokoll vermerkt "Unterschrift verweigert".

Der Mitarbeiter hat grundsätzlich das Recht, dem Protokoll eine eigene Stellungnahme hinzuzufügen.

Es ist nicht Aufgabe der Führungskraft, Krankenrückkehrgespräche wie ein Detektiv zu führen, mit dem Ziel herauszubekommen, ob ein Mitarbeiter "wirklich krank" war oder "blaugemacht" hat. Das würde einen völlig falschen Zungenschlag in diese Gespräche bringen. Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche sollten vielmehr in einer vertrauensvollen Atmosphäre stattfinden, in welcher die Führungskraft und der Mitarbeiter gemeinsam versuchen zu eruieren, ob und wie die Fehlzeitensituation des Mitarbeiters beeinflussbar ist.

Bei ernst zu nehmenden Hinweisen auf ein tatsächliches "Blaumachen" des Mitarbeiters sollte sich die Führungskraft mit der Personalabteilung und dem nächsthöheren Vorgesetzten über die weitere Vorgehensweise beraten (z. B. tatsächliches Einschalten einer Detektei).

Für den Erfolg von Krankenrückkehrgesprächen ist es entscheidend, als Führungskraft einen aufmerksame, interessierte, konzentrierte und aktiv-zuhörende Gesprächshaltung einzunehmen. Schließlich finden Rückkehrgespräche unter dem Fürsorgeaspekt statt.

Viel zu häufig konzentrieren wir uns aber nur darauf, was wir selbst an Argumenten vorbringen wollen und bekommen gar nicht wirklich mit, was uns der Mitarbeiter an Details mitteilt. Um Ursachen der Fehlzeitensituation zu erheben sowie praktisch umsetzbare Abhilfemaßnahmen zu erarbeiten, sind jedoch genau diese Details ausschlaggebend.

Die Haltung der Führungskraft, mit der diese das Gespräch führt, sollte in hohem Maße lösungsorientiert  - und nicht konfliktbeladen - sein (Lösungsorientierung vs. Anklage).

In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig, Auffälligkeiten bei den Fehlzeiten als reine Fakten zu formulieren und nicht mit Unterstellungen zu arbeiten.
Beispiel.:
NICHT: "Ständig fehlen Sie ausgerechnet an Montagen! Das hat doch etwas zu bedeuten!"
SONDERN: "Im letzten Vierteljahr haben Sie 5 einzelne Tage gefehlt, davon waren 4 Tage Montage."  (Schweigen - auf Antwort des Mitarbeiters warten.)

Eine ausführliche Auflistung verschiedener Fragetechniken und deren Anwendung finden Sie in unserer Checkliste: Fragetechniken Krankenrückkehrgespräch.

Ein Tipp für die Gesprächsführung in Fehlzeitengesprächen: Nutzen Sie die Trichter­technik (= mit offenen Fragen beginnen, anschließend mit geschlossenen Fragen "den Sack zumachen").

Anwendung der Trichtertechnik in der Praxis am Beispiel Ursachensuche:
Fangen Sie bei der Suche nach den Ursachen für die Häufung der Fehlzeiten unbedingt mit offenen Fragen an, z. B. "Woran liegt es, dass ...?"
Bringen Sie nicht von sich aus schon irgendwelche Ursachenspekulationen ins Spiel, z. B. "Ist es der Stress, der Sie krank macht?" Ihr Gesprächspartner würde mit hoher Wahrscheinlichkeit sofort auf diesen Zug aufspringen - doch die wahre Ursache liegt weiter im Dunkeln.

Fragen Sie ganz offen und folgen Sie mit Ihren weiteren Nachfragen zunächst der Schiene, die der Mitarbeiter verfolgt (z. B. Ursache ist ein nie richtig auskurierter Infekt). Erst wenn Sie das Gefühl haben, am Punkt angelangt zu sein, fassen Sie die Ursachen, die Sie den Ausführungen des Mitarbeiters entnehmen, mit einer geschlossenen Frage zusammen: "Sie sehen als Hauptursache für Ihre Erkrankungen also Folgendes an: ..." 

Sollte der Mitarbeiter von sich aus keine betrieblichen krankheitsverursachenden Faktoren nennen, fragen Sie nach diesen auf alle Fälle im Gespräch nach: "Gibt es (auch) etwas im Unternehmen, das Sie krank macht?"

Führungskräfte haben oft das Gefühl, sie müssten dafür sorgen, dass ein Krankenrückkehrgespräch rund und ohne "Hänge-Pausen" abläuft. So sind sie darauf bedacht, sobald eine Pause eintritt, das Gespräch mit eigenen Gedanken weiterzuführen. Pausen sind jedoch gerade bei so sensiblen Themen wie Rückkehrgesprächen und Fehlzeitengesprächen wichtig, um Tempo rauszunehmen und sich selbst und dem anderen Zeit zum Nachdenken zu lassen.

Gerade in schwierigen Gesprächssituationen lässt sich ein Schweigen auch be­wusst einsetzen.

Beispiel: Die Führungskraft fragt den Mitarbeiter, welche Möglichkeiten er sieht, um in Zukunft eine weitere Anhäufung von Fehlzeiten zu verhindern. Der Mitarbeiter antwortet ohne großes Zögern, dass er das auch nicht weiß.
Jetzt wäre es ein FEHLER, wenn die Führungskraft selbst vorschnell "gute Ratschläge" erteilt oder einfach weitergeht im Gespräch und das nächste Thema anschlägt.
BESSER wäre es, die Frage nochmals zu stellen: "Lassen Sie sich Zeit, denken Sie einfach in Ruhe darüber nach." (Schweigen, abwarten).

- Achten Sie auf eine zugewandte Körperhaltung.
- Suchen und halten Sie immer wieder Blickkontakt (kein Drohstarrduell).
- Sitzposition: Über Eck - nicht frontal gegenüber
- Bilden Sie mit Ihren Beinen oder Armen keine Barriere vor Ihrem Körper. Verschränken Sie also z. B. nicht über längere Zeit Ihre Arme.

Sofern in Ihrem Unternehmen ein Betriebsrat bzw. eine Arbeitnehmervertretung vorhanden ist und Sie planen, Krankenrückkehrgespräche systematisch einzuführen, ist es ratsam, hierzu eine Betriebsvereinbarung abzuschließen.

Wir hatten zuerst geplant, hier eine Musterbetriebsvereinbarung zum Thema Krankenrückkehrgespräche zu veröffentlichen. Davon sind wir abgekommen. Grund: Je nach Zielsetzung, Gesprächssystematik (Präventionsgespräche, Krankenrückkehr­gespräche, Rückkehrgespräche, Fehlzeitengespräche, Fürsorgegespräche …) und weiteren individuellen Voraussetzungen sind für die Betriebsvereinbarung unterschiedliche Gesichtspunkte relevant bzw. zutreffend.

Im Folgenden finden Sie wichtige Eckpunkte, über die Sie sich mit Ihrem Betriebsrat verständigen sollten und zu der eine Betriebsvereinbarung Stellung nehmen sollte.

Vorbemerkung / Präambel /Oberziel
Was ist das Oberziel der „Betriebsvereinbarung Krankenrückkehrgespräche“?
Z. B.:
- Langfristige Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter
- Fürsorgegedanke

Geltungsbereich
Z. B.: Die „Betriebsvereinbarung Krankenrückkehrgespräche“ gilt für alle Beschäftigten am Standort ...

(Fein-)Ziele der „Betriebsvereinbarung Krankenrückkehrgespräche“
Z. B.:
- Erleichterung der Arbeitsaufnahme nach Krankheit
- Reintegration in die Abteilung / ins Team
- Sicherstellung der Einsatzfähigkeit
- Stabilisierung der Arbeitsprozesse
- Erforschung und Behebung betrieblicher Krankheitsursachen
- Förderung eines gesundheitsbewussten Verhaltens der Mitarbeiter
- Senkung von krankheitsbedingten Fehlzeiten

Gesprächssystematik
Z. B.:
- Anzahl der Gesprächsstufen
- Wann kommt welche Gesprächsstufe zur Anwendung?
- Gesprächsbeteiligte
- Grundlegende Gesprächshaltung / Hinweise zur Gesprächsführung
- Verbot der Frage nach der Diagnose

(Die vereinbarte Gesprächssystematik zum Thema Krankenrückkehrgespräche / Rück­kehr­gespräche / Fehlzeitengespräche sollte an anderer Stelle - außerhalb der Betriebs­ver­einbarung - ausführlich beschrieben und dokumentiert sein.)

Dokumentation / Protokollierung
Z. B.:
- Welche Gesprächsstufen werden in welcher Form protokolliert?
- Was geschieht mit den Protokollen (z. B. Verbleib bei der Führungskraft vs. Ablage in die Personalakte)?
- Was darf protokolliert werden?
- Was passiert bei Unstimmigkeiten, z. B. wenn Uneinigkeit der Gesprächsbeteiligten über die erzielten Gesprächsergebnisse besteht?

Schulung der Führungskräfte
Sicherstellung, dass Führungskräfte in der Lage sind, Krankenrückkehrgespräche nach den in der Betriebsvereinbarung genannten Grundsätzen zu führen. Nur geschulte Führungskräfte dürfen Krankenrückkehrgespräche führen. Die Schulungskosten trägt der Arbeitgeber.

Rechte Betriebsrat
Z. B.:
- An welchen Gesprächen / Gesprächsstufen nimmt ein Betriebsrat teil?
- Informationsrechte des Betriebsrats bzgl. des Stattfindens bestimmter Gespräche / Gesprächsstufen
- Einsicht in Gesprächsdokumentationen
- Mitwirkung bei gesundheitsfördernden Maßnahmen

Datenschutz
Z. B.:
- Hinweise zum Datenschutz
- Einbeziehung des Datenschutzbeauftragten
- Achtung der (betriebs-)ärztlichen Schweigepflicht

Inkrafttreten / Geltungsdauer „Betriebsvereinbarung Krankenrück­kehr­gespräche“

Salvatorische Klausel