Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche: Aufgabe der Führungskräfte?

Seit über 25 Jahren begleiten wir verschiedene Unternehmen bei der Einführung von Krankenrückkehrgesprächen und Fehlzeitengesprächen. Einige Aspekte, die dabei immer wieder in den Unternehmen diskutiert werden – und bei denen man viele Fehler machen kann! – wollen wir in einer Blog-Reihe aufgreifen, um Sie beim Umgang mit diesem anspruchsvollen und hochsensiblen Thema zu unterstützen. Im Mittelpunkt dieses Blogs steht die Frage:

Wer sollte Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche führen?

Manchen Führungskräften wäre es am liebsten, das Thema Krankenrückkehrgespräche/Fehlzeitengespräche komplett auf die Personalabteilung zu delegieren. Das ist eine Beobachtung, die wir in vielen Unternehmen machen.

Allein aufgrund der Vielzahl der zu führenden Gespräche ist es ab einer bestimmten Mitarbeiterzahl völlig ausgeschlossen, diese komplett auf die Personalabteilung zu übertragen. Neben der rein organisatorischen und zeitlichen Unmöglichkeit, als Personalabteilung Krankenrückkehrgespräche/Fehlzeitengespräche in ihrer ganzen Bandbreite und Häufigkeit zu führen, sprechen vor allem auch inhaltliche Punkte dagegen, die Führungskräfte (und hier sind vor allem die direkten Führungskräfte der betroffenen Mitarbeiter sowie u. U. die der nächsthöheren Ebene angesprochen) von dieser Aufgabe zu entbinden:

Mitarbeiter empfinden ein Gespräch mit Vertretern der Personalabteilung nach einer Erkrankung erfahrungsgemäß häufig als "Druck" nach dem Motto "Das kann doch nicht sein, nur weil ich krank war, muss ich gleich zum Gespräch in die Personalabteilung. Was soll das? Wenn ich krank bin, bin ich krank, da können 'die' gar nichts machen."

Für manche Führungskräfte liegt durchaus der verlockende Gedanke nahe, nicht jeden Mitarbeiter nach einer Erkrankung zur Personalabteilung zu schicken, sondern nur die "Problemfälle" zu identifizieren, die durch häufige oder lange Fehlzeiten auffallen, mit welchen dann das Personalwesen "mal ein richtiges Fehlzeitengespräch führen" soll.
Nur leider bewirkt dieses Vorgehen wenig oder hat sogar gegenteilige Effekte. Problematisch wird es schon bei der Definition und Identifikation der "Problemfälle", aber vor allem fördert diese Denkweise auch den Ansatz, so lange im Unternehmen "zuzusehen", bis jemand zum Problemfall wird, anstatt frühzeitig einzugreifen bzw. Hilfe anzubieten, Gespräche zu führen, sich um Gegenmaßnahmen zu kümmern etc.

Für die betroffenen Mitarbeiter selbst kommt so ein Gespräch oft "aus heiterem Himmel", was sie in der Folge als angreifend und vorwurfsvoll erleben. Kurzum, durch diese Herangehensweise kommt man sehr schnell auf eine Stigmatisierungsschiene, man arbeitet mit Druck und erzeugt Gegendruck, der einem dann in der Folge das konstruktive Mittun der betroffenen Mitarbeiter verbaut. Auch arbeitsrechtlich gesehen bewegt man sich hier auf extrem heiklem Gebiet.

Rechtlich abgesichert und psychologisch wirksam führen Krankenrückkehrgespräche/Fehlzeitengespräche nur dann langfristig zum Erfolg, wenn sie unter dem Gesamtmotto "Fürsorge" geführt werden, d. h. wenn ein Unternehmen deutlich machen kann: "Wir kümmern uns um die Gesundheit unserer Mitarbeiter, und wir achten darauf, die Faktoren im Unternehmen abzustellen, die Mitarbeiter krank machen. Und in diesem Rahmen führen wir Gespräche mit unseren Mitarbeitern."

Je nachdem, wie eine Gesprächsabstufung in einem Unternehmen konkret aussieht - und hier macht es durchaus Sinn, wenn Unternehmen sich Stufungen erarbeiten, die speziell auf ihr Haus und ihre Führungsstruktur zugeschnitten sind - ist es wichtig, dass sowohl Rückkehrgespräche als auch die ersten intensiveren Gespräche (Fehlzeitengespräche) bei der (direkten) Führungskraft verbleiben und die Personalabteilung erst bei den Mitarbeitern ins Spiel kommt,

bei denen die bisherigen Gespräche und Fürsorgemaßnahmen nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben oder
der Eindruck gewonnen wurde, dass sich Mitarbeiter bewusst zur Abwesenheit entschieden haben (Absentismus – Blaumachen) oder
rechtliche Aspekte der weiteren Zusammenarbeit beleuchtet werden sollen.

Quintessenz: Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche sind also zunächst ureigene Aufgabe der Führungskräfte - unterstützt durch die Personalabteilung.

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