Krankenrückkehrgespräch und Fehlzeitengespräch: Leitfaden / Vorlage

Krankenrückkehrgespräch - Leitfaden / Vorlage

Gesprächsbeteiligte: Mitarbeiter + direkte Führungskraft
Typische Inhalte:

• Freundliche Begrüßung des Mitarbeiters
• Freude, dass er wieder da ist
• Aktuelles Wohlbefinden? (Fragen Sie nach dem Befinden des Mitarbeiters, nicht nach der Diagnose.)
• Besondere Rücksichtnahme notwendig?
• Gibt es betriebliche Ursachen für die Fehlzeit? Wenn JA: Vereinbarung von Abhilfemaßnahmen
• Informationen über Neuigkeiten, betriebliche Veränderungen während der Abwesenheit, aktueller Stand des Arbeitsprozesses
• Gute Wünsche für die Wiederaufnahme der Arbeit
  

Fehlzeitengespräch I - Leitfaden / Vorlage

Gesprächsbeteiligte: Mitarbeiter + direkte Führungskraft
Typische Inhalte:
Wie Rückkehrgespräch + folgende zusätzliche Inhalte:

• Hinweis, dass die vorangegangene Fehlzeit nicht sehr lange zurückliegt
• Darstellung, wie die Arbeit des Mitarbeiters während der Fehlzeit erledigt wurde; Hinweis auf Mehrbelastung für Kollegen, das Unternehmen etc. („Sie fehlen uns, wenn Sie fehlen.“)
• Verstärkte Suche nach betrieblichen Ursachen (Arbeitsplatz, -umgebung, -mittel ...); sonstige Ursachen?
• Verbesserungsvorschläge / Vereinbarungen: Wie können Fehlzeiten zukünftig vermieden werden? Konkrete Vereinbarungen treffen: Betriebliche Veränderungen, persönliche Aktivitäten, Gesundheitsprogramme …
• Zusammenfassung der Vereinbarungen
  

Fehlzeitengespräch II - Leitfaden / Vorlage

Gesprächsbeteiligte: Mitarbeiter + direkte Führungskraft + nächsthöhere Führungskraft + Betriebsrat
Typische Inhalte:
Wie Fehlzeitengespräch I + folgende zusätzliche Inhalte:

• Der Mitarbeiter fällt durch sein häufiges Fehlen auf
• Ergebnisse der zurückliegenden Gespräche; Überprüfung, ob die getroffenen Vereinbarungen eingehalten wurden
• Betriebliche Belastungen durch die Fehlzeiten
• Sehr eindringliche Suche nach Wegen, wie eine Verbesserung der Fehlzeitensituation herbeigeführt werden kann
• Hinweis auf das nächste Fehlzeitengespräch
  

Fehlzeitengespräch III - Leitfaden / Vorlage

Gesprächsbeteiligte: Mitarbeiter + direkte Führungskraft + nächsthöhere Führungskraft + Betriebsrat + Vertreter der Personalabteilung
Typische Inhalte:
Das „Fehlzeitengespräch Stufe III“ folgt im Ablauf im Wesentlichen dem „Fehlzeitengespräch Stufe II“ (Ursachenforschung und Abhilfemaßnahmen). Durch die Anwesenheit der Personalabteilung, die auch wesentliche Teile des Gesprächs führt, wird die Ernsthaftigkeit der Lage deutlich herausgestellt; mögliche arbeitsrechtliche Konsequenzen werden erörtert.


Die Frage, wann von einer Gesprächsstufe zur nächsten übergegangen wird, regeln Unternehmen sehr unterschiedlich: Die einen hinterlegen ein starres zeitliches Schema, z. B. dass bei jeder erneuten Fehlzeit innerhalb von 9 Monaten nach der letzten Fehlzeit die nächsthöhere Gesprächsstufe angewendet wird.
Andere übertragen die Verantwortung über den Einsatz der Gesprächsstufen ihren Führungskräften, die dann im Einzelfall entscheiden, ob bei einem Mitarbeiter in die nächsthöhere Gesprächsstufe gewechselt wird. Aber auch in diesem Fall gibt es für die Führungskräfte zumindest handlungsrelevante Richtlinien, damit eine Gleichbehandlung der Mitarbeiter sichergestellt ist.


Der Sinn von Fehlzeitengesprächen liegt immer darin, "beeinflussbare" Teile der Fehlzeitensituation zu identifizieren, d. h. niemandem soll eine Erkrankung vorgeworfen werden, sondern es soll der Blick dafür geschärft werden: Kann man überhaupt etwas an der Fehlzeitensituation eines konkreten Mitarbeiters ändern? Welche Maßnahmen könnten zielführend sein?
In der Gesprächsführung gegenüber dem Mitarbeiter kann das unter dem Motto stehen "Uns fällt auf, Sie fehlen häufig, wir machen uns Sorgen, und im Rahmen unserer Fürsorgepflicht wollen wir versuchen, gemeinsam herauszufinden, was können Sie als Mitarbeiter tun, um diese Situation zu verbessern und Ihre Gesundheit zu fördern, und was können wir als Unternehmen dazu beitragen?"
Es gibt Fälle, in denen beide Seiten sehr wenig dazu tun können. Aber es gibt auch Fälle, in denen es durchaus Sinn macht, die Intensität der Lösungssuche mit der Zeit zu steigern, d. h. in der Gesprächsabstufung systematisch nach oben zu gehen, vor allem dann, wenn motivationsbedingte Fehlzeiten (z. B. Blaumachen) vermutet werden.


Quintessenz: Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche können viel Positives bewirken - aber eben auch viel zerstören, wenn sie nicht richtig geführt werden. Es ist und bleibt ein hochsensibles Thema. Trotz gutem Leitfaden oder strukturierter Vorlage: Gehen Sie niemals gedankenlos nach "Schema F" vor, sondern behalten Sie bei aller Systematik immer den konkreten Einzelfall - den Menschen, den Sie vor sich haben - im Auge.

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